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2012年年初,细心的李宁公司员工发现,办公室中的一扇闸门悄悄地消失了。原先,只有拥有权限的高层管理者才拥有刷开那道安全闸门的权限,进入把握这家公司方向的“掌舵”区域。

这被员工们视为公司终于要掀起风暴般调整的标志性信号之一。

几乎同一时间,李宁公司CEO张志勇史无前例地在2012年的新年致辞中检讨了自己之前的错误。在这封信中,他仍在强调“Make the change”,但又不得不承认“这架在飞行中不断修理的飞机遇到了空前的挑战”。

这家体育装备供应商在3年前进行了一场巨大的战略转型。那时,受益于2008年北京奥运会的营销攻势,它正表现出良好的上升势头,中国国内销售额首次超过了阿迪达斯,但张志勇和李宁公司这个时候犯了第一个判断上的错误,过于强调体育精神和冠军效应带来的收益,避开基数更大、外延更广的篮球、足球运动,把羽毛球作为最核心。2010年6月,他的第二个战略更为激进,把目标消费人群转向“90后”年轻人,Slogan由“一切皆有可能” (Anything is possible)更改为“做出改变”(Make the change),并决定向对手的大本营—欧美市场发起挑战。

现在看来,重塑品牌是最为失败的一次战略布局。它为对手创造了机会。中国已经成为耐克全球最大的市场,而它正和阿迪达斯一样,对李宁的优势市场二三线城市发起冲击。来自本土品牌安踏、匹克等对手的威胁也越来越明显,安踏在2010年的净利润首超李宁,匹克收入规模尚小,但净利润率一直保持着双位数增长。

在体育用品市场整体疲软的状态下,李宁的表现更为糟糕。它在今年1月发布了业绩预估:受订单增长乏力和回收部分经销商库存影响,集团2011年收入预计较2010年下降6%至7%,净利润会从2010年的11.7%下降到约3.7%至4.7%,这意味着这家公司2011年的净利润有可能会较前一年跌去近半。

这样糟糕的业绩让这家公司的CEO张志勇像是坐在了一个火山口上。他和董事长李宁无疑都面对着董事会和投资人巨大的压力。过去几年,即使情况再糟糕,在公司年会上,张志勇都会把未来目标作为致辞的主要内容,而这次,他意外地罗列了公司存在的种种问题,开始进行“回顾和反思”,并强调“当责和效率”。

他在这封致员工的信中说道,过去近两年,他一直试图在短期内找到解决这一系列问题的方法,在战术上不断尝试,期望能够快速好转,“但结果难以乐观。”

一切都预示着,这家公司到了必须做出改变的时刻。

2月初,李宁公司宣布进行裁员,公司作出组织结构优化和人员调整,打算把人力成本占集团销售额的比重降低0.5个百分点。